〈藍晒圖：重構國民黨黨務改革＆人才甄補搶先看。〉

編按：本書出版時刻適逢國民黨主席選舉，在「誰當主席」之外更重要的事，可能是如何才能解決這些國民黨長年累積的深刻黨務問題，包括黨的制度改造、組織重組、人才培訓等，都比眼前的口水之爭更加值得我們關注，故首先放出第二篇章的導讀並略作調整文字，帶領公眾與讀者們了解本書著墨國民黨改革的重要一部分。

從在地經營到人才培育以及論述的欠缺，我們邀請到十二位黨內外的青年政治工作者、民代、黨幹部、媒體人、學者專家為我們一同剖析這些問題，並以實務經驗提出他們的解方，其中四位聚焦「政黨組織與人才甄補」問題，值得當前參選黨主席者深思。

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第二篇章：「黨務與在地」當中「政黨組織與人才甄補」小節節錄。

政黨的制度組織與人才甄補，也是國民黨自剖與重設計的關鍵標的。

國民黨組發會副主委陳克威，先針對國民黨的「剛性」體質，與「外造政黨」的屬性提出改革倡議。他指出，因應後工業化社會的高度分眾、議題流動，國民黨應朝「柔性政黨」調整，提升黨組織的適應性與包容力。其中包括對派系的接納與管理，以及給地方黨部更多自主空間。

該文更闡述，國民黨應採「決策機制內造化、社會溝通再外造化」的雙軌策略——他認同江主席任內，藉提升民選公職在中常會的比重，拉近黨意與民意的努力，但其同時主張，國民黨須同步強化與各種社會團體的聯繫，形成跨領域、多元的社會基盤。展望未來，該文更拋出國民黨應考慮推動「內閣制」憲改，並以此為中長期改革的參照。

“政黨要走向柔性化，需要橫向與縱向的觀念鬆綁。橫向，是接納「派系」的存在與共生，從對派系「避之唯恐不及」轉向「良善制度管理」；縱向，是鬆動中央集權，給基層更多空間。

很多人批評國民黨「派系分化」，但我認為派系本身不是壞事。其實「派系」 是在選舉壓力與競爭下，在政黨內部發展出來，以政治理念或政治利益結合的黨內組織形式。臺灣其他主要政黨亦存在派系，且能形成良性競爭。國民黨來臺初期， 曾為了團結度過難關，掃除中央派系，只容許地方派系的競爭發展。

過去派系會成為問題，關鍵在於欠缺配套的制度管理系統，以及政治人才甄補明確的渠道機制，才會變成黨內各自為政、爭權奪利，甚至內耗、內鬥的派系分贓結果。然而參考國外政黨的做法，例如英國工黨即有「黨內協調小組」、「派系登記制度」等機制，讓派系成為體制內刺激多元新創的的存在，追求有效管理，而非為了「團結」而動輒訴求廢除派系。

除了接納派系共生，黨中央也應給基層更多空間。”

新竹市黨部主委李縉穎則從地方黨部視角出發，分析國民黨的黨產查封、資源斷流對地方組織的衝擊，以及目前黨中央靠在地派系、民選公職「反哺」的權宜作法， 長期下來可能造成「地方割據」影響黨內人才甄補、輪調、新人培養的流弊。不過該文也把當前的資源短缺，視為政黨文化轉型的契機—例如從過去大撒幣的選舉動員，走向「兩瓶礦泉水」的節約戰法；黨員繳黨費也變得更彌足珍貴，更浮現過如「小額募款」或「黨籍訂閱制」等創新發想。該文還倡議，應發展理念導向的「參政聯盟」，並將地方黨部轉型為治理中介平台。

“理念驅動的「參政聯盟」 

首先，是構築以理念驅動、跨域整合的「參政聯盟」，作為人才匯聚、橫向協作的新機制。當前國民黨中央集權式微，地方派系主導又有系統風險，此時亟需轉向一種更具彈性與多元性的組織形態，以適應分散化的政治環境，以及跨世代的合作需求。

所謂「參政聯盟」，指的是一種鬆而有序、以理念為核心的跨區域、跨領域人才群體。它不以既有地方派系為基礎，也非依附於特定領袖，而是透過議題導向與價值認同，所形成的多軸連結體。其不服務於一家一姓，而是與國民黨這個大家庭共存共榮、相輔相成。無論何人走上黨的權力高峰，都可幫忙執掌黨權者把國民黨作大作強；真正的人才，也不會因哪位主席或要角下台就被棄而不用。

此一聯盟的核心價值，在於促進黨內橫向整合與跨層級流動：橫向可打破既有地方派系對人才的壟斷，促進不同區域、不同背景從政者間的對話與資源互通；縱向則有助於打通中央與地方間的政治任用與政策落實機制，使地方不再是邊緣地帶， 而成為國政人才能夠下沉與磨練的實驗場域。

這樣的參政聯盟，不僅能協助國民黨重構內部人才養成制度，更能回應現今選戰操作的現實需求。以沒有派系奧援、挑戰艱困選區年輕候選人為例，常遭遇缺乏選戰資源、組織支援，與專業輔助團隊的困境。透過聯盟匯聚的人才網絡，不僅能媒合金主與候選人，成為政治資源交換的制度中介，也能提供政策設計、媒體操作、群眾動員等實務支援，成為一組共享的外掛「戰鬥小隊」。

此外，參政聯盟也能扮演政黨專業人才的輪轉平台。許多有治理潛力、具政策視野的年輕專業人才，若無適當機會歷練，難以轉型從政。反之，地方派系出身者雖擁有基層組織力與地方連結，但若缺乏專業輔導提升視野，難以跳脫地方侷限。透過「參政聯盟」內部的人才協作、輪調與支援制度，雙方皆能相互補位，進而孕育出兼具在地深耕力與治理能力的新型政治領袖。

這種制度性的整合，也有助於回應國民黨當前黨內「人走茶涼」、權力更迭後組織斷層的問題。以理念為基礎的人才群體，即使領導人更替，亦可保有基本的延續性與制度穩定性，使黨務運作不再過度依附於特定大老或山頭，而能逐步重建政黨的組織韌性與再生力。”

臺北市議員徐弘庭則聚焦國民黨的世代困境，並從政黨行銷、組織結構與人才甄補三方面討論。當代行銷戰場早因科技與社媒崛起而改變，但國民黨來不及轉型， 仍仰賴的傳統組織戰法，自難以吸引年輕人。組織型態上，徐將國、民兩黨比喻為「中小企業聯合會」與「控股公司」，對比黨內分工邏輯的差異；他也指出，藍營年輕人才苦無晉升管道，容易出走，綠營體系在人才甄補上則更有系統優勢。他認為， 當代政黨競爭是一場政黨「現代化」的比拼；國民黨須快速跟上。

“ 當代國民黨除了地方派系，黨內沒有明顯的派系競逐。每位民意代表與政治人物基本上就是個「中小企業主」。他們必須自力更生，負責議題研發（政策論述）、營運管理（選民服務）、品牌行銷（個人形象）以及財務行政管理。這樣的結構， 雖然賦予每位政治人物極大的自主性，但同時也意味著資源分散，缺乏中央協調與整合能力。

若以企業角度來分析，國民黨較像是個「中小企業聯誼會」，雖然每位經營者都有自己的生存邏輯與核心客群，但卻缺乏規模經濟與品牌協同效益。從個人能力來看，中小企業主的個人能力當然遠超一般業務員；但當需要面對全國性的市場競爭時，卻顯得乏力。特別是選舉如同消費行為，得東奔西跑親自談生意、維持公司運作的中小企業主，單論行銷能力與業務績效，可能難以追上只專注於行銷的業務員。

對比之下，民進黨的結構更像是一家「控股公司」。其黨內有清楚「派系」，各派系就像是企業集團內部的事業群或子公司，能夠提供統一的資源整合與策略支援。對於新進的政治人物而言，只要加入特定派系，便能依靠「中央廚房」提供的政策研究、資源分配與人脈網絡，讓他們專注於選舉與民意經營。甚至極端情況下，只需扮演「前線業務」的角色，其餘行政、策略與資源分配皆由派系處理。專業分工下， 能讓業務員完全專心在目標上，成為幾個系統對抗一群中小企業主的局面，展現競爭優勢。”

任職於公務機關的倬壬（筆名），則從太陽花運動激盪出的社會力開始，對照過去十年藍綠政黨「社會力介面」的變化，分析藍綠博弈。他指出，過去國民黨仰賴官僚資本與地方扈從體系，高度仰賴地方黨部、周邊組織，以及涵蓋農漁會、商會等建制型團體；相對而言，民進黨從社運起家，有更多元互通的智庫生態系，並對批判型、倡議型組織更熟悉。國民黨若要強化連結社會力，他提了三個方向：拔擢青年、廣納賢達，以及與公民團體就議題展開合作。

“社會力介面：藍綠生態對比

過去國民黨仰賴官僚資本及地方扈從體系，有效吸納來自地主、基層公務員、中小企業主的保守力量，形成綿密的人脈與利益網絡，維繫其政權基礎。自蔣經國總統宣布解嚴，開放民眾結社遊行、媒體出版、組黨參政的自由，釋放了更多元、批判的社會力，催生各色議題導向的公民團體。這些新湧現的社會力，則與同期發展的民進黨較親近。

國民黨傳統上與社會力的連結，高度仰賴正規的地方黨部系統—不管是黃復興黨部，還是各地婦工會、青工會、社會、青年部等，都是由黨部給經費，辦座談會、餐會來聯繫基層小組長及黨員，構建出的核心支持群體。這些人是藍營各類集會活動的基本班底、組織動員的網絡。

對照民進黨組織文化，民進黨也有自己的正規軍，例如黨內舉辦國務青營隊， 招募青年入黨。不過，民進黨各派系均有屬於自己的社團組織，例如小英基金會、新文化基金會、新社會智庫、辜寬敏基金會、臺灣教授協會、凱達格蘭基金會、青平台基金會、臺灣智庫及林義雄基金會等，均由不同派系資金來源所創立，打造出一種相對多元的生態系，而能更廣泛地接觸不同議題與人才。

民進黨的源頭，就來自一九八〇年代各種社運力量的集結，包含早年的農民運動、工人運動、環境運動、婦女運動等。多年以來，民進黨比國民黨更熟悉社運界的脈絡，也十分善於運用這些體系外的團體，不僅吸納相關議題納入政綱，也從群眾運動中尋覓栽培政治接班人—例如昔日的「野百合世代」，以及蔡政府重用的社運背景從政者。

不過當社運背景人士進入執政團隊，也必須面臨現實政治的取捨，不能再像過去充滿理想主義地衝撞。當他們也開始「顧全大局」，以政局穩定為優先時，也不免會與最初信念拉扯，甚至與早年社運同志出現嫌隙，替在野黨創造離間拔樁的機會。”